“经营分析的价值”。如今，无论是财务人员、业务人员，还是企业总经理，都逐渐意识到企业不能仅依赖财务分析，经营分析同样至关重要。经营分析能够促进财务人员实现业财融合，用数据为业务行动提供指导；也能让业务团队树立用数字说话的意识和能力，深入透视业务，找到对企业最有利的解决方案，进而培养出兼具管理意识的财务人员与具备财务思维的业务人员，最终提升企业管理人员的整体素养。
本次课程将分为三个小节进行讲解：
  1. 经营分析的内容：详细介绍经营分析的具体内容，包括透视业务的深度以及解决问题的七大步骤。我会通过实际案例，手把手教大家如何操作。
  2. 财务分析到经营分析的转型：专门为学员中的财务同事设计，剖析经营分析与财务分析的四个关系，帮助财务人员明确在向经营分析转型过程中，哪些内容需要保留，哪些需要转变，从而顺利实现从财务分析到经营分析的跨越。
  3. 华为经营分析案例学习：通过学习华为 “一报一汇” 的经营分析模式，探讨如何将前面所学的理念落地实施，了解华为在推动经营分析过程中遇到的困难以及最终取得的成果。
接下来，我们正式进入课程内容。经营分析涵盖三个层次：
  1. 财务分析：经营分析虽可从业务入手，但鼓励大家站在公司战略、经营重点以及整体财务结果的高度进行分析。做经营分析时，要了解公司当前及未来的财务目标，例如实现一定金额的收入、提升毛利率、加快周转等。然后思考如何通过产品、客户、研发、供应链等方面来达成这些目标。以提升毛利率为例，需管控价格和成本，多销售高毛利率产品；在周转方面，要分析应收账款回款流程，确保回款速度，同时关注库存周转，包括原材料、在产品和产成品的安全库存及订货周期等管理。
  2. 经营成果分析：这部分是对公司经营活动结果的分析，与财务目标紧密相关。例如，为实现收入目标，需考虑新老产品结合以寻找业绩增长点；在提升毛利率方面，要具体落实到产品价格和成本的管控措施；对于周转，要关注应收账款和库存的具体管理情况，确保经营活动能够有效支持财务目标的实现。
  3. 业务实质分析：若经营成果是 “what”，那么业务实质就是实现经营成果的具体方式和过程。当设定较高的新产品收入目标，而财务和业务都不知如何实现时，就需要深入思考新产品的铺市策略，包括确定目标客户群体、了解客户所在位置、研究与客户的沟通方式，以及如何提升产品的美誉度和忠诚度等。这部分内容是经营分析的深入层面，能够使业务活动紧密围绕公司整体财务目标，既付出努力又能取得实际成效。
为了更直观地理解深入业务实质的分析，我们来看一个案例。有一家公司期望每月销售业绩能波动式平稳完成，即上旬、中旬、下旬都有订单。但实际情况是，客户往往在月末集中下单，前 25 天订单量不温不火，到最后 5 天销售才去求客户下单。这种月末集中下单的现象会对公司产生诸多负面影响：

 

  • 物流方面：客户月末集中下单，导致物流在最后几天忙着挑货、拣货、分装，货物堆积如山，甚至可能因来不及发货而影响当月业绩（按权责发生制，物权未转移则无法确认收入）。
  • 工厂方面：工厂需连夜赶工，不仅增加了加班费和额外制造成本，还可能因赶工影响产品质量。
  • 财务方面：月初收到订单，若账期短，当月可能收回货款，月末无应收账款；而月末发货开票，则会导致应收账款指标难看，若指标完不成，相关人员可能被扣奖金。
  • 销售方面：销售老大和总经理因订单缓慢而焦虑，甚至可能影响身体健康。此外，客户在月末下单时处于强势地位，会提出各种要求，如打折、多送东西、额外返利、延长账期、要求公司出资做促销活动等。销售为完成月度指标往往会答应这些要求，而财务在面对销售提交的这些代价较大的要求时，起初可能拒绝签字，但最终为了公司完成任务不得不屈服。
面对这样的问题，我们该如何通过经营分析来解决呢？以下是解决问题的七个步骤：
  1. 发现问题：从感觉升华到事实，用数据描述问题。例如，通过整理近半年或一年的订单数据，发现每月一半的订单在最后 10 天才收到，证明客户月末集中下单是客观存在的事实。
  2. 量化问题：判断问题对公司是否有损害，并用量化数据说明。以销售费用为例，正常销售时（1 号到 20 号）费效比为 10%，而最后 10 天费效比高达 20%。假设公司月销售额 1000 万，最后 10 天销售额 500 万，按正常费效比应花费 50 万销售费用，而实际多花了 50 万（多了 10%），一年下来多花费 600 万。若公司年销售额 1.2 亿，净利润率 5%，净利润恰好为 600 万，这意味着为了月末求客户下单所付出的额外代价相当于公司一年的净利润，问题的严重性不言而喻。
  3. 寻求上级支持：发现问题且量化损失后，要寻求上级领导的支持。应将问题告知对利润有感觉的上级，如财务老大、业务老大等。若上级认为问题不严重，可适当减少精力投入，但仍需关注问题的发展，定期汇报；若上级认为问题严重，则可进入下一步。
  4. 组建跨部门小组：此类问题通常不是单个部门能够解决的，需要组建跨部门小组，涵盖财务、销售、物流、法务等相关部门，共同协作解决问题。
  5. 解决问题：在跨部门小组的努力下，发挥集体智慧，制定并实施解决方案。财务人员可将行动计划书面化，并跟踪落实。
  6. 衡量价值：问题解决后，要衡量所取得的成果为企业创造的价值。如通过改变客户下单习惯，若能使一半客户不再集中在月末下单，可节省一半的额外销售费用，即 300 万。这不仅体现了经营分析的成效，也为公司带来了实际的经济效益。
  7. 总结与宣传：对解决问题的过程和成果进行总结和宣传。财务人员可在经营分析会、预算分析会等场合，向领导和其他部门说明在大家的共同努力下，成功解决了问题，为公司节省了资金，占净利润的一定比例。这样既能让参与人员得到肯定和嘉奖，也能在公司内形成经营分析解决问题的正向循环。
通过对经营分析三个层次的讲解以及具体案例的分析，我们了解到经营分析的范围广泛，不仅包括财务信息、经营成果，还深入到业务实质。财务人员不能局限于分析报表差异，业务人员也应明确自身工作的价值所在。希望大家通过本次课程的学习，掌握经营分析的方法和技巧，能够在实际工作中发现问题、解决问题，并为企业创造更大的价值。

课程目录

  • 🎥 单课01、经营分析价值-01经营分析-深入业务、解决问题.mp4
  • 🎥 单课02、经营分析价值-02经营分析与财务分析的关系.mp4
  • 🎥 单课03、经营分析价值-03华为通过经营分析培养团队.mp4
  • 🎥 单课04、经营分析承接企业战略-01经营分析关注的战略要素.mp4
  • 🎥 单课05、经营分析承接企业战略-02经营分析承接战略的“道法术器人“.mp4
  • 🎥 单课06、经营分析承接企业战略-03案例：某企业经营分析的发展历程.mp4
  • 🎥 单课07、经营分析承接企业战略-04各类竞争战略之分析要点.mp4
  • 🎥 单课08、经营分析打通目标与执行-建立业财融合的指标体系-01企业目标：为投资人赚钱.mp4
  • 🎥 单课09、经营分析打通目标与执行-建立业财融合的指标体系-02聚焦三个财务环节实现企业财务目标.mp4
  • 🎥 单课10、经营分析打通目标与执行-建立业财融合的指标体系-03案例：统筹规划实现目标（上）.mp4
  • 🎥 单课11、经营分析打通目标与执行-建立业财融合的指标体系-03案例：统筹规划实现目标（下）.mp4
  • 🎥 单课12、经营分析打通目标与执行-建立业财融合的指标体系-04财务目标层层分解为财务指标.mp4
  • 🎥 单课13、经营分析打通目标与执行-建立业财融合的指标体系-05财务指标转化为业务行动计划.mp4
  • 🎥 单课14、经营分析打通目标与执行-建立业财融合的指标体系-06案例材料降本落实到业务行动和绩效指标.mp4
  • 🎥 单课15、经营分析提升盈利能力-01传统利润表分析盈利的利与弊.mp4
  • 🎥 单课16、经营分析提升盈利能力-02区分变动成本和固定成本.mp4
  • 🎥 单课17、经营分析提升盈利能力-03本量利分析提升盈利的思路.mp4
  • 🎥 单课18、经营分析提升盈利能力-04保本点和目标利润.mp4
  • 🎥 单课19、经营分析提升盈利能力-05寻找利润敏感点.mp4
  • 🎥 单课20、经营分析透视业务盈利能力-01传统利润表vs经营利润表.mp4
  • 🎥 单课21、经营分析透视业务盈利能力-02这张订单该不该接.mp4
  • 🎥 单课22、经营分析透视业务盈利能力-03哪个产品更赚钱（上）.mp4
  • 🎥 单课23、经营分析透视业务盈利能力-04哪个产品更赚钱（下）.mp4
  • 🎥 单课24、经营分析透视业务盈利能力-05业务分部盈利能力分析（上）.mp4
  • 🎥 单课25、经营分析透视业务盈利能力-06业务分部盈利能力分析（下）.mp4
声明：本站所有资源版权均属于原作者所有，这里所提供资源均只能用于参考学习用，请勿直接商用。若由于商用引起版权纠纷，一切责任均由使用者承担。更多说明请参考 VIP介绍。